미용실 496개, 리안헤어는 어떻게 성장했을까?

미용실 484개, 리안헤어는 어떻게 성장했을까?
정액 로열티부터 가맹점 확장 전략까지. 리안헤어의 사업모델을 경영학적 관점에서 살펴봤다.

2026년 10월 기준 국내 496개 매장을 확보하며 500개 돌파를 눈앞에 둔 리안헤어. 미용실 하나를 운영하기도 쉽지 않은 현실에서 어떻게 수백 개의 매장을 확보할 수 있었을까? 단순히 브랜드의 인지도가 높거나 매출이 잘 나온다는 이유만으로 설명하기에는 그 규모가 상당하다.

그렇다면 리안헤어는 무엇을 성장시켜 온 것일까? 가맹점의 수익구조부터 본사의 운영방식, 출점 지원 정책까지. 리안헤어의 사업모델을 경영학적 관점에서 살펴봤다.

무엇을 성장시킬 것인가?

미용업에서 빠지지 않는 단어가 있다. 바로 ‘성장’이다. 하지만 개별 미용실의 성장과 프랜차이즈 기업의 성장은 조금 다른 문제다. 매장 하나의 매출을 높이고 고객을 확보하는 것과 수백 개의 매장을 운영할 수 있는 사업구조를 만드는 것은 서로 다른 경영 능력을 필요로 한다.

개별 미용실에서는 매출과 수익성이 중요한 성과 지표가 된다. 반면 프랜차이즈 기업에서는 가맹점 수, 계약 유지율, 운영 효율성 등이 기업의 성장에 중요한 의미를 갖는다. 리안헤어의 사업모델 역시 이러한 관점에서 살펴볼 필요가 있다.

로열티 구조부터 다르다.

리안헤어는 가맹점 매출에 비례하여 일정 비율을 납부하는 방식이 아닌, 매월 정해진 금액을 납부하는 정액 로열티 방식을 운영하고 있다. 매출이 증가하더라도 매출에 따라 본사에 납부하는 로열티가 함께 증가하지 않는 구조다.

그렇다면 본사가 로열티 수입을 확대하기 위한 가장 직접적인 방법은 무엇일까? 가맹점 수를 늘리고 기존 가맹점과의 계약을 유지하는 것이다. 정액 로열티 방식에서는 개별 매장의 매출 증가가 본사의 로열티 수입 증가로 직접 연결되지 않는다. 대신 안정적으로 운영되는 가맹점이 많아질수록 반복적으로 발생하는 수입의 규모가 커진다 물론 가맹점의 매출과 수익성도 중요하다. 개별 매장의 경영 상태가 악화된다면 장기적인 계약 유지와 신규 가맹점 확보에도 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 결국 가맹점의 안정적인 운영과 가맹 네트워크의 확장이 서로 연결되는 구조다.

매장당 월 60만 원만 받아도?

공개된 리안헤어 가맹 운영 정보에 따르면 월 상표 사용료는 40평 미만 60만 원, 40평 이상 80만 원이다. 부가세는 별도다. 매장당 월 60만 원이라는 금액도 가맹점 수가 수백 개로 확대된다면 상당한 규모의 반복 수입으로 이어질 수 있다.

이를 국내 496개 매장에 일률적으로 적용해 보면 다음과 같다.

월 60만 원 × 496개 매장 × 12개월 = 연간 약 35.7억 원

월 80만 원 × 496개 매장 × 12개월 = 연간 약 47.6억 원

가맹점 수가 만들어내는 반복적인 로열티 수입의 규모를 보여주는 단순 계산이다. 물론 실제 매장별 면적, 계약조건, 할인 및 납부 여부 등은 반영되지 않았으며, 이는 본사의 실제 로열티 매출액이나 영업이익을 의미하지 않는다. 중요한 점은 매장 하나에서 발생하는 금액보다 수백 개의 매장에서 반복적으로 발생하는 수입이 기업의 사업구조에서 얼마나 큰 의미를 가질 수 있느냐다.

만약 본사가 496개 매장을 직접 운영했다면?

496개 매장을 모두 직영점으로 운영한다고 가정해 보자. 점포 확보와 임차, 인테리어, 인력 채용과 급여 지급은 물론 수백 개 매장의 일상적인 운영까지 본사가 직접 관리해야 한다. 그만큼 막대한 자본과 관리조직이 필요해진다. 그러나 프랜차이즈는 다르다. 개별 가맹점주가 매장에 투자하고 운영을 담당하는 동안 본사는 브랜드, 교육, 운영체계와 관리 서비스를 제공한다.

이러한 방식은 경영학에서 말하는 ‘자산 경량화(Asset-light)‘ 전략의 관점에서 해석할 수 있다. 기업이 모든 사업장을 직접 소유하고 운영하지 않으면서도 사업의 규모를 확대하는 방식이다. 2025년 서울시의 상생프랜차이즈 선정 관련 자료에 기재된 리안헤어 가맹본부의 임직원 수는 32명이다. 당시 집계된 전국 가맹점 수는 452개였다.

수백 개의 매장을 직접 소유하지 않고도 전국적인 사업 네트워크를 형성할 수 있다는 것. 프랜차이즈 사업모델이 가진 확장성이다.

모든 것을 통제할 필요는 없었다.

프랜차이즈라고 해서 모든 매장이 동일한 모습으로 운영되어야 하는 것은 아니다. 리안헤어는 가맹점주가 인테리어 업체를 직접 선정할 수 있도록 하고 있다. 물론 간판과 브랜드 운영 등에 관한 공통 기준은 존재하지만 모든 시공 과정을 본사가 독점하는 구조는 아니다.

여기서 생각해 볼 부분은 ‘표준화의 범위’다. 프랜차이즈에서 표준화는 브랜드의 일관성을 유지하고 운영 효율성을 높이기 위한 중요한 수단이다. 하지만 모든 영역을 동일하게 통제하는 방식이 반드시 효율적인 것은 아니다. 리안헤어는 교육, 브랜드 기준, 운영체계처럼 공통으로 유지해야 할 영역을 관리하면서 인테리어와 같은 일부 영역에는 가맹점주의 선택권을 남겨두고 있다.

이러한 구조는 점주에게 일정한 자율성을 제공하며, 가맹 과정에서 발생할 수 있는 선택의 제약을 줄여주는 방식으로도 해석된다. 표준화는 모든 것을 통제하는 일이 아니라 무엇을 공통으로 유지할 것인가를 선택하는 일일 수 있다.

리안헤어의 성장을 다시 바라보면

정액 로열티, 가맹점주의 투자와 운영, 추가 출점에 대한 지원, 그리고 인테리어 선택의 자율성까지. 각각의 정책을 하나의 경영구조로 연결해 보면 리안헤어의 확장을 설명할 수 있는 공통점이 보인다. 본사가 모든 매장을 직접 소유하거나 운영하기보다 더 많은 점주가 브랜드에 참여하고, 각자의 매장을 운영하며 성장할 수 있는 구조를 만들어 왔다는 것이다.

물론 가맹점 수가 늘어난다는 사실만으로 개별 매장의 수익성이나 사업의 장기적인 지속가능성까지 증명할 수는 없다. 가맹점의 폐점률과 계약 유지율, 실제 수익성, 본사의 지원 비용 등도 함께 살펴봐야 한다. 그럼에도 수백 개의 매장으로 확장된 리안헤어의 사업모델은 가맹본부의 성장이라는 관점에서 충분히 주목할 만한 사례다.

결국 기업의 성장은 얼마나 많은 일을 직접 수행하느냐에 달려 있는 것만은 아닐 것이다. 얼마나 많은 사람이 참여하고, 그 안에서 사업을 지속할 수 있는 구조를 만들어 내느냐. 리안헤어의 496개 매장은 이러한 경영 방식이 실제로 어느 정도의 규모까지 확장될 수 있는지 보여준다.